Volgens Weggeman gaat dit verder dan alleen maar afspraken maken met elkaar. “Mensen moeten elkaar vinden op iets wat hen raakt. Met als achterliggend gevoel: het moet ons lukken om dit samen voor elkaar te krijgen. Dat is heel krachtig, want de gezamenlijke ambitie is het motief, de drive. Als dat er niet is, kun je wel afspraken maken maar die hebben dan geen grond. Dan blijf je hangen in projectmanagement en bijvoorbeeld de vraag waar de rekening naar toe gaat. Zonder een gezamenlijk gevoel kijken mensen vaak vooral naar het eigenbelang. Maar het gaat juist om het collectief belang en de collectieve ambitie.”

Volgens Weggeman gaat dit verder dan alleen maar afspraken maken met elkaar. “Mensen moeten elkaar vinden op iets wat hen raakt. Met als achterliggend gevoel: het moet ons lukken om dit samen voor elkaar te krijgen. Dat is heel krachtig, want de gezamenlijke ambitie is het motief, de drive. Als dat er niet is, kun je wel afspraken maken maar die hebben dan geen grond. Dan blijf je hangen in projectmanagement en bijvoorbeeld de vraag waar de rekening naar toe gaat. Zonder een gezamenlijk gevoel kijken mensen vaak vooral naar het eigenbelang. Maar het gaat juist om het collectief belang en de collectieve ambitie.”

CONFRONTEREND

Dit vraagt van betrokkenen dat zij bij elkaar gaan zitten en elkaar recht in de ogen kijken. Dat kan confronterend zijn, stelt Weggeman. “Het gebeurt dat sommige mensen dan weglopen. Maar eigenlijk is dat goed, want dan zie je de verschillen in opvattingen. Het is niet de bedoeling dat iedereen braaf ja zit te knikken. Het kan dus gebeuren dat mensen afscheid nemen. Maar dat is goed voor henzelf, want kennelijk missen zij het gezamenlijke gevoel, en ook voor de anderen die wèl met elkaar verder gaan. Zij hebben een gezamenlijke basis waarop zij elkaar ook kunnen gaan aanspreken.”

In onderzoek hiernaar worden bijvoorbeeld mensen uit verschillende secties bij elkaar gebracht, afspraken gefaciliteerd en vervolgens gekeken hoe lang het commitment standhoudt. Daaruit blijkt dat gedeelde waarden van groot belang zijn voor blijvende samenwerking en teamwerk. “Het is belangrijk dat je elkaar aanspreekt op wat je doet en wat je hebt afgesproken; dat je, als zich problemen voordoen, elkaar steeds herinnert aan de gezamenlijke ambitie. Een ander belangrijk punt is dat je je openstelt en interesse hebt in het vak en de vaardigheden van de ander. Als arts moet je bereid zijn om een patiënt door te verwijzen, als je denkt dat een andere arts de patiënt beter kan behandelen. Het gaat om respect voor elkaar en dingen uit handen kunnen geven. En uiteraard moet je het gezamenlijke commitment serieus nemen en investeren in teamontwikkeling. Zelf een stapje opzij doen in het belang van de teamgeest.”

JONG EN OUD

In het samenwerken met anderen zijn er volgens Weggeman wel verschillen die te maken hebben met leeftijd: jongeren blijken sneller op te gaan in een groep dan ouderen. Dat is onder meer onderzocht met groepjes mensen waaraan een nieuw persoon werd toegevoegd. Anderen moesten die groep observeren en raden wie als laatste in de groep was gekomen. Als dat een wat ouder iemand was, dan werd dat binnen vijf minuten goed geraden. Maar bij een jonger persoon is dat veel moeilijker te zien. “Jongeren hechten sneller aan een groep en zijn meestal goed in samenwerken”, vertelt Weggeman. “Zij zijn veel minder bezig met de hiërarchie in een groep en zijn minder gevoelig voor machtsafstanden. Zij vinden hun bijdrage aan de groep belangrijker, waar oudere mensen vaak eerst de kat uit de boom kijken. Bovendien delen jongeren snel hun kennis. Zo zijn ze immers opgegroeid. Ze zijn al gewend om teksten, plaatjes en filmpjes aan elkaar door te geven. Een ouder persoon zal eerder zeggen: ‘daar heb ik zelf lang aan zitten werken, dat geef ik niet zo maar weg’. Daarom is het met jongeren over het algemeen makkelijker om zelfsturende of multidisciplinaire teams te starten. Dat zie je ook op locaties als de Van Nelle fabriek in Rotterdam of campussen met startup bedrijfjes. Overigens kun je teams wat leeftijd betreft wel mixen. Dan blijken ouderen er wel in mee te gaan. Want ze vinden het wel interessant wat er dan gebeurt.”

PRAKTIJK

Er vindt veel onderzoek plaats naar dit soort processen. Maar volgens Weggeman is de praktijk veel belangrijker. “Verantwoording en uitleg over wetenschappelijk onderzoek staat in wetenschappelijke tijdschriften. Maar hoe pas je de resultaten vervolgens toe in de praktijk? Dat vind ik veel interessanter. Eigenlijk geloof ik niet zo in evidence-based. In de management- en bedrijfskunde is er niet zo veel harde evidence. Dat is meer soft science. Een fysicus kan zeggen: water kookt bij honderd graden en één atmosfeer. Dat is bewezen. Maar in een organisatie kun je niet alle variabelen vastzetten en één ding variëren.”

Weggeman refereert aan een eigen onderzoek naar een nieuwe leiderschapsstijl bij een groot kantoor. Dat ging ineens erg goed en het idee was dat dat door het advies van de onderzoekers kwam. “Maar het bleek dat de voorzitter verliefd was geworden op één van de medewerkers, waardoor hij zich anders ging gedragen. Dat soort dingen bepalen mede de praktijk, ook in de zorg. Ik was laatst bij een discussie over invoering van een evidencebased protocol voor galblaasoperaties. Daar zei een van de artsen: ik heb al meer dan tweehonderd galblazen verwijderd, en niet één was hetzelfde. Daarmee gaf hij aan dat een protocol niet altijd werkt. Wel als je het vak nog moet leren, maar daarna moet je het kunnen loslaten.”

GOEDE FLOW

Weggeman zelf doet vooral ontwerponderzoek: hij maakt ontwerpen en protocollen om in een organisatie iets voor elkaar te krijgen. Bijvoorbeeld voor het faciliteren van flow binnen een team. Voor deze teamflow is het allereerst van belang dat individuen in flow kunnen komen, oftewel: passen de taken bij iemands kennis, vaardigheden en ervaring? Vervolgens is het belangrijk dat er een goede match is tussen mensen en dat zij samen kunnen werken aan een uitdagend doel. “En zij moeten absolute vrijheid krijgen in hoe zij het werkproces organiseren”, verklaart Weggeman. “Er moeten wel afspraken zijn over wat het team wil bereiken, maar het is belangrijk dat mensen zelf bepalen hoe zij het doel bereiken. Zij zijn vrij in de uitvoering, als dat maar op tijd en binnen het budget gebeurt. Daarnaast moeten er mensen in het team zijn die als een soort katalysator werken. Als je op deze manier het proces aanpakt, vergroot dat de kans op teamflow.”

Maar teamflow zal niet zo maar meteen ontstaan. Het is een kwestie van proberen en leren, stelt Weggeman. “Het begint met een idee hoe iets zou moeten. Dat pas je toe en dan blijkt wat wel en niet goed gaat. Daar kun je van leren. Met die leerervaring kun je het eerste idee of ontwerp verbeteren en vervolgens weer toepassen. Als je dat vaker doet, zal het resultaat steeds beter worden. Zo’n ontwerpcyclus leidt tot een protocol of een stappenschema. Dat is dan weliswaar onderbouwd, maar het biedt geen garanties op succes. Heel belangrijk is dat mensen bij elkaar passen en dat iedereen taken krijgt die aansluiten bij hun kennis en interesse. En dat zij vrij zijn om het proces zelf in te richten. Aan die voorwaarde wordt zelden voldaan.”

VELE REGELS

In de zorg is er volgens Weggeman nog wel een groot knelpunt, namelijk de grote hoeveelheid regels. Die belemmeren de vrijheid in het hele proces. “Er wordt niet gestuurd op uitkomsten. Er wordt bijvoorbeeld niet gezegd: zorg dat de cliënten in een wijk tevreden zijn. In bijvoorbeeld Buurtzorg gebeurt dat wèl, en de zorgverleners mogen zelf weten hoe ze het doen. En dan blijken de cliënten inderdaad erg tevreden te zijn. Dat betekent dat je af en toe de regels aan je laars moet lappen. Het proces kun je aan de professionals zelf overlaten. Als je het proces gaat managen, ontstaat geen teamflow. Dat is heel duidelijk uit ons onderzoek gebleken.”

Weggeman geeft een concreet voorbeeld hoe dit zou kunnen werken op een verpleegkundige afdeling met een vacature. “Je kunt dan met z’n allen rond de tafel om met kandidaten te spreken. Personeelszaken moet uit dat proces wegblijven, vind ik. Het team zelf moet de vragen stellen. En misschien kan een kandidaat een dagje meewerken. Dat is in ziekenhuizen niet gebruikelijk, maar in Buurtzorg gebeurt dat wel. Dan ervaar je wat je aan elkaar hebt. Dat helpt om de teamflow te versterken.”

ZELFSTURENDE TEAMS

Weggeman praat over processen die overal spelen waar professionals met elkaar samenwerken. Als positief voorbeeld in de zorg noemt Weggeman de zelfsturende teams. Die bereiken vaak teamflow en mogen het werkproces zelf inrichten. “Als er een vacature is, beslist het hele team wie er bij komt. Zij kiezen hun eigen mensen. Er is een doel en een budget, maar het hele proces is vrij. Zij beslissen in hun werk ook zelf hoe lang ze bij iemand zijn. Het gaat niet om het aantal minuten volgens de indicatiestelling, maar om wat de context op dat moment vraagt. Daardoor kun je aan het eind van de dag tegen elkaar zeggen dat je het samen fantastisch hebt gedaan. Dan krijg je het gevoel dat je met elkaar meer bent dan de som van de delen.”

Bron: Nederlands Tijdschrift voor Evidence Based Practice